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Wer Top-Entscheider nach den aus ihrer Sicht wesentlichen unternehmerischen Herausforderungen der nächsten 20 Jahre befragt, stößt nicht selten im ersten Satz auf den Begriff der Komplexität. Und das nicht ohne Grund: Unternehmen setzen noch immer auf die Konzentration auf Kernkompetenzen, die tendenziell zur Reduktion von Wertschöpfungsstufen und damit zu einer massiven Veränderung der Zulieferstruktur führt. Wertschöpfung erfolgt nicht mehr lokal an einem Standort sondern in einem globalen Wertschöpfungsnetz: Beschaffungs-, Herstellungs- und Distributionsprozesse sowie deren Schnittstellen verändern sich massiv. Produktlebenszyklen werden kürzer, die Frequenz der Produktwechsel höher. Der Ruf des Kunden nach individuellen Lösungen lässt immer neue Nischenmärkte und Produktvarianten wie Pilze aus dem Boden schießen.

Gemeinsamkeit all dieser Entwicklungen sind drei Dinge: Vielfalt, Dynamik und Interdependenzen. Wenn alles zusammenkommt, sprechen wir von „Komplexität“.

Komplexität stiftet im Unternehmen nicht zwangsläufig Nutzen, beispielsweise in Form von neuen Marktanteilen, sondern verursacht oft genug auch vermeidbare Aufwände. Unbedachte Komplexität im Unternehmen hat deshalb enorme Auswirkungen auf die Produkte, die Mitarbeiter oder gar auf den Profit. So lässt sich zum Beispiel nachweisen, dass Unternehmen mit einer Reduktion ungewollter Komplexität EBIT-Steigerungen von drei bis fünf Prozentpunkten erzielen können.

Die Antwort auf die Frage, welches Ergebnis im Einzelfall erzielt werden kann, hängt davon ab, wie gut ein Unternehmen in der Lage ist, individuelle Komplexitätstreiber, deren Wechselwirkungen und nicht zuletzt deren Kostenwirkung ganzheitlich zu erkennen und zu verstehen. Hierzu bedarf es dem Zusammenspiel von Methoden des Komplexitätsmanagements; und genau darin haben wir in über 20 Jahren Erfahrungen gesammelt.